Crossfunktionale Teams werden gerne dann gebildet, wenn es um die Bewältigung größerer Aufgaben geht, die viele Bereiche des Unternehmens tangieren. Interdisziplinäre Aufgaben sind z.B. Marketingkampagnen, F&E Projekte oder anspruchsvolle Softwareentwicklungen. Wenn viele Abteilungen und Menschen Beiträge leisten müssen ist der Aufwand für Abstimmung und Koordination naturgemäß hoch. Da ist es sinnvoll, wenn crossfunktional gearbeitet wird und regelmäßige Meetings stattfinden und Protokolle und Ergebnisse zentral abgelegt werden und aus dem Cross-Team heraus berichtet und auch entschieden wird. 

Am Kampagnenmanagement lässt sich besonders gut die Führungsorganisation und Kultur eines Unternehmens erkennen. Marktgetriebene Unternehmen setzen auf crossfunktionale Kampagnenteams, die mit Mitarbeitern aus allen relevanten Bereichen des Unternehmens zusammengesetzt sind und an der gemeinsamen Aufgabe arbeiten, lebhafte und den Kunden interessierende Kampagnen auf die Straße zu bringen. Marketing, Werbung, Produktmanagement, Vertrieb, Controlling, externe Dienstleister und weitere Stakeholder sind darin eingebunden.

Was sich vordergründig gut anhört ist oft nur eine Abfolge personell sehr umfangreicher Meetings, aus denen keine Entscheidungen kommen, weil die Teilnehmer nur die Boten ihrer Vorgesetzten in der Linienorganisation sind, deren Ansichten (Hidden Agenda) hin und her getragen werden.

Man kann auch sagen, das Ergebnis solcher Zusammenkünfte ist nur der Stoffwechsel der Teilnehmer.

Entscheidungen und Konfliktlösungen werden hinter den Kulissen verhandelt, bis hin zur Geschäftsführung, die auch die finale Zustimmung zur Kampagne gibt.

So eine Teilorganisation ist nicht nur nicht agil, sie ist überflüssig. Mehr noch, sie demotiviert die in aller Regel qualifizierten Mitarbeiter und unterdrückt deren Verantwortungsbewusstsein. Dabei bieten sich gerade Cross-Teams als beispielgebende agile Insellösungen für Unternehmen an.

Dafür gibt es ein paar Voraussetzungen, von denen die wichtigste das Team selbst ist:

• Jedes Teammitglied weiß wer im Team ist und wer nicht. Hört sich komisch an, ist es aber nicht. Wenn delegierte Teammitglieder vor allem deswegen im Team sind, um die Interessen ihrer Vorgesetzten und Stammbereiche zu vertreten (unsichtbare Teilnehmer), gibt es kein
• gemeinsames Ziel, an dem verbindlich und den Anderen gegenüber verpflichtend gearbeitet wird. Dann hat man lediglich eine Gruppe von Menschen, die nebeneinander arbeiten oder schlimmstenfalls miteinander konkurrieren. 
• Zum Start ist eine Teamstruktur zu schaffen, die die besten Mitarbeiter zusammenführt. 
• Die Führungskraft entwickelt die richtigen Anreize, so dass die Teamleistung nicht unterlaufen wird, und stellt
• einen vollumfänglichen Zugang zu Informationen sicher und
• leistet Unterstützung z. B. durch Aus- und Weiterbildungen in benötigten Fähigkeiten oder durch Hinzuziehung von Experten.

Ist diese Basis geschaffen, lässt sich trefflich darauf aufbauen.   

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