Es hatte doch so gut geklappt. Gefühlt bis gestern schien alles, was das Team anfasste, besser zu werden. Alles lief glatt, aber dann war irgendwie die Luft raus und es ging nicht weiter.

Was war passiert?

Scrum ist im Kern sehr einfach. Im Scrum Guide beschrieben finden sich drei Rollen, drei Artefakte und fünf Aktivitäten, die durch bestimmte – und mit Scrum nicht im Zusammenhang stehende – Umsetzungstechniken konkretisiert werden. Scrum ist empirisch und basiert auf Erfahrungen und es ist ziemlich gut. Die Anwendung von Scrum ist nicht auf die Softwareentwicklung reduziert (wo es her kommt und in der Praxis oft genug auch nicht klappt), sondern lässt sich auf alle unternehmerischen Aufgaben komplizierter oder komplexer Art anwenden.

Eine der Rollen in Scrum ist das Team und im Beispiel gab es eine Reihe von Problemen innerhalb des Teams, die sich auf zwei Ursachen zurückführen ließen, nämlich auf das Dominanzstreben einzelner Mitglieder und auf das wechselseitige Unverständnis bzw. Desinteresse an den Aufgaben der anderen Teammitglieder.

Diese Probleme treten erst nach einer gewissen Zeit auf. Zu Beginn einer agilen Transformation überwiegen Neugier und Aufgeschlossenheit und erzeugen eine kurzfristige Dynamik. Dann gewinnen das Tagesgeschäft und die Erwartung von Ergebnissen wieder die Oberhand.

Die Rolle des Scrum-Teams ist flexibel angelegt und die Mitarbeiter nehmen darin keine festen und dauerhaften Positionen ein. Je nach Anforderung und Bedarf des Unternehmens werden Rollen neu besetzt und auch Teams reorganisiert. Außerhalb des Teams behalten die Mitarbeiter ihre Zuordnung in die bestehende Linienorganisation und zu ihren Vorgesetzten (was meistens zu Problemen führt), sofern das Unternehmen nicht vollständig umstrukturiert wurde, was außer in Start-Ups praktisch nie der Fall ist.

Zwar hatte sich die Unternehmensleitung viel Mühe gemacht und durch Schulungen agile Methoden und Prinzipien vermitteln lassen, auch wurden Scrum Master und Agile Coaches extern zertifiziert die ihre Rollen außerhalb der Softwareentwicklung ausüben konnten (in diesem Beispiel im Bereich Materialfluss & Logistikmanagement), aber in der Umsetzung begann es schnell zu ruckeln.

Wie in jeder Arbeit traten Fehler auf, wurden Termine nicht eingehalten oder waren die Ergebnisse nicht von der erwünschten Qualität. Leider wurden die gewonnenen Erkenntnisse im Team nicht genutzt, um besser zu arbeiten und Anpassungen vorzunehmen. Begründet wurde dies (diffus) mit der mangelhaften Erledigung von Aufgaben jeweils anderer Teammitglieder („Schwarzer Peter“) und – von außen diagnostiziert – mit dem eifersüchtigen Gehabe einzelner Experten im Team („Platzhirsche“). Die Feedbacks, die das Team erhielt, reichten von schlechter Laune bis zur Maßregelung seitens der Vorgesetzten und von Kritiken aus anderen Bereichen.

Daraufhin verlangten die Teammitglieder nach genauen Aufgabenbeschreibungen und kleinteiligen, individuellen Verantwortlichkeiten, also im Grunde nach einer Positionsbeschreibung. Damit wollten sich die Mitarbeiter absichern.

Das ist aber das genaue Gegenteil von flexiblen Rollen und Scrum, weil das jede Anteilnahme am Gesamtergebnis und die Übernahme von Verantwortung, die über das peinlichst genau definierte eigene Aufgabengebiet hinausgeht, verhindert. Das Unternehmen wird wieder so starr wie vorher. Dazu passen Sprüche wie, „Das ist nicht mein Job“, oder „Das soll eine andere Gehaltsklasse klären“.

Da diese Phänomene oft auftauchen, hatte die (fortschrittliche) Geschäftsleitung das antizipiert und wollte den Rückschritt verhindern. Das Team musste neu gebildet werden. In Zusammenarbeit von Führungskräften und der Personalabteilung wurden die Teammitglieder nach den Kriterien

• fachliche Expertise
• Standing im Stammbereich
• Kooperationsfähigkeit
• prognostizierte Veränderungsbereitschaft  

ausgewählt und nachgeschult.

Scrum erfordert Teammitglieder die vielfältige Aufgaben übernehmen können und über den Tellerrand hinaus denken und urteilen können (T-Shaped Professionals). Und noch einiges mehr. Leute, die sich als ausschließliche Spezialisten sehen, sind wie Einzelkämpfer nur schwer integrierbar. Die Führungskräfte mussten nachjustieren. Wir konnten diese Transformationen coachend begleiten und erfolgreich abschließen.

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