In mittelständischen Unternehmen hat man wenig Sinn für Theorien. Berater, die einen bunten Strauß an Anglizismen und neuesten Theorien präsentieren, laufen regelmäßig gegen die Wand. Kein Verantwortlicher hat die Zeit, sich mit Lehrbuchweisheiten zu belasten. Nein, im Mittelstand geht es um praktische Verwertbarkeit, am besten gleich für morgen. Idealerweise gehen Mitarbeiter und Führungskräfte aus einem Seminar und fangen an, die gewonnenen Erkenntnisse in ihrer täglichen Arbeit umzusetzen, z. B. den Umgang mit MS-Office, Kommunikationstechniken, Methoden der Selbstorganisation oder jedwedes vermittelbare Handwerkszeug. Den Wert des Gelernten kann man dann am Arbeitsplatz sehen. Das ist so üblich.

Aber wie geht das bei schwammigen Themen, die durchaus anspruchsvoll sind und die tiefer durchdrungen werden müssen? Zum Verständnis von Agilität im Management gehören z. B. Themen wie

• Vision, Strategie und Roadmap (Gelaber)
• Unternehmenskultur (Esoterik)
• agiles Mindset (Gehirnwäsche)
• Selbstorganisation und Selbstführung (Tohuwabohu)

und einige Punkte mehr.

Haben sich in der Softwareentwicklung und Produktion agile Führung und Methoden wie Scrum und Kanban längst durchgesetzt, stemmt sich in den übrigen Unternehmensbereichen die hierarchische Pyramide mit Kästchen und Stellenbeschreibungen, mit Prozessen, Abläufen und Regeln weiterhin hartnäckig der Entwicklung entgegen. Wohlgemerkt der durch Megatrends und die Digitalisierung eingeleiteten Entwicklung, nicht irgendeinem Zeitgeist!

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Es ändern sich Märkte, Konkurrenzbeziehungen und Zielgruppen. Geschäftsmodelle werden zerstört. Diese Entwicklung wird zu nachhaltigen Veränderungen führen in Produktion, Marketing, Vertrieb und nicht zuletzt ändert sich die Einstellung zur Arbeit. Das muss eine Unternehmensführung managen, deren Manager sich selbst zu verändern haben werden. Die meisten Manager haben davon mindestens schon gehört oder gelesen und ein Großteil akzeptiert diese Sichtweise. 

Alles schön und gut, aber als Agile Management Coach steht man vor der Aufgabe, einem Geschäftsführer oder Personalleiter in drei Minuten den Nutzen des eigenen Angebots zu erklären, bevor das Gegenüber sein Interesse verliert. Das ist normal. Nicht selten kommt es zu folgendem Dialog:

(„….“)

„Ach wissen Sie, wir arbeiten schon agil, sogar im Management.“

„Und erzielen Sie auch Ergebnisse?“

„Wie meinen Sie das?“

„Ich meine, ob Sie Ihre Kunden jetzt besser bedienen und als Unternehmen stärker im Markt sind? Oder ob Sie nur formal agile Arbeitsweisen und Rollen haben und irgendwie doch nicht so zufrieden sind?“

„Doch, doch, es läuft alles bestens … aber klar, es gibt immer Baustellen und man kann besser werden.“

„Ich kann Ihnen helfen, viel besser zu werden.“

„Okay, dann überzeugen Sie mich mal.“

Das kann dann ein guter Einstieg sein, denn in der Regel läuft es nicht bestens, in keinem Unternehmen. Das ist nicht despektierlich gemeint, aber welche Führungskraft würde z. B. auf einer Tagung behaupten, dass die aktuelle Organisation der Firma oder des eigenen Bereichs für die zukünftigen Anforderungen bereits optimal ist? Niemand würde das tun. Keiner! Schon deswegen nicht, weil man dieses Optimum nicht erklären könnte oder sich süffisante Bemerkungen zu der ein oder anderen Fehlleistung des eigenen Bereichs anhören müsste. Insofern besteht immer ein Interesse daran, besser zu werden. Und das gelingt recht gut, wenn eine Firma agil wird.

Es gibt drei einfache Fragen, anhand derer die Geschäftsleitung abschätzen kann, dass die Firma noch nicht das "Optimum" erreicht hat:

• Wie viel Feedback von begeisterten Kunden bekommen wir? (wird das im Zeitablauf mehr oder weniger und wie verhält es sich zu Beschwerden und unserem Markterfolg im Vergleich zum Wettbewerb?)
• Wie viele Mitarbeiter erleben das tägliche Miteinander im Unternehmen unterschiedlich? (wie ist die Zufriedenheit und welche Abhängigkeit besteht von einzelnen Führungskräften und Bereichskulturen?)
• Welche Innovationen generieren wir unter den Bedingungen der Digitalisierung? (heben wir das Kreativitätspotenzial unserer Mitarbeiter, haben wir eine Fülle von Geschäftsideen und beherrschen wir Herausforderungen für das Unternehmen sicher aus der gegebenen Organisation heraus?)   

Die Dinge einfach zu machen ist meistens gut. Einfach ist es, mit dem Ergebnis anzufangen, also z. B. mit

• „Ihre Mitarbeiter können sich selbst organisieren und das Richtige tun und Ihnen in kurzen Zyklen gute Ergebnisse liefern. Darin werden Ihre Mitarbeiter von dienenden Führungskräften unterstützt, die stark sind und Ihren Mitarbeitern den Weg bereiten. Und Ihre Kunden finden das auch gut, denn die werden besser bedient. Wäre das ein interessantes Zielfoto für Sie?“ 

Das ist eine konkrete Beschreibung eines Zustands und keine Theorie. An der Erfüllung dieses Anspruchs kann man sich messen lassen und vor allem gewinnen agile Methoden und Arbeitsweisen vor diesem Hintergrund an Kontur.

Natürlich ist dafür viel zu tun. Veränderungen bringen auch Unruhe in die Firma und erzeugen Ängste. Das Management ist gefordert und muss sich positionieren und den Veränderungsprozess anführen. Und es bedarf einer guten Kondition, um durchzuhalten. Das ist wichtig zu verstehen und auf dieser Basis kann man über agile Veränderungen reden.

Mittelständische Unternehmen haben darin oft Vorteile, weil deren Geschäftsführungen auf Herausforderungen üblicherweise schnell reagieren müssen und dann die Firma wörtlich "führen".   

Wer aber sagt, "So habe ich mir das nicht vorgestellt", oder "Ich dachte, das ist so eine Art Tool, oder so", ist noch nicht reif für Agilität und es gibt nur eine ehrliche Antwort: "Wenn Sie sich entschließen Agilität in Ihre Firma zu bringen, dann funktioniert das genau so, oder gar nicht." 

Niemand sollte überredet werden. 

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