Hilfe, Kontrollideologen!

Vampire tötet man in fließendem Wasser, mit einem Pflock ins Herz oder mit der silbernen Kugel. Soweit die Mythologie. In einer Organisation, die sich einer agilen Transformation unterzieht, ist der Kontrollideologe der Vampir. Der Kontrollideologe ist ein Anhänger des „Alles-ist-messbar“ Postulats und der Kontrolle von allem: Ziele, KPIs und vor allem Mitarbeiter. An diversen Stellen ist der Kontrollideologe zuverlässig immer dann zur Stelle, wenn irgendwas nicht klappt.

Ob mit wieherndem Gelächter oder dem das-habe-ich-immer-schon-gesagt-Blick, da kann man sich darauf verlassen, der Kontrollideologe hat mehr Sinne und die sind auch noch schärfer. Wie wird man ihn wieder los?

Agile Häutung

Wenn Veränderungen eingeleitet werden und auch Teile einer Organisation umgeformt werden, sind damit Erwartungen von Mitarbeitern, Management und Kunden verbunden. Ganz so wie man an einem Lenkrad dreht, wird eine Richtungsänderung erwartet. Das funktioniert in sozialen Systemen aber nicht. Zwar sieht man sofort eine gewisse Aufbruchsstimmung und jede Menge guten Willen, aber das hält nicht lange vor, und vor allem reicht das nicht.

Verhaltensänderungen brauchen zwei bis drei Monate. Solange dauert es, bis Veränderungen durch die Teams angenommen werden und erst ab dann kann man für die Zukunft irgendwas Sichtbares erwarten. Die erste, unsichtbare Zeitspanne ist kritisch und erfordert die unterstützende Präsenz durch das Management.

Eine agile Transformation ist für eine Organisation das gleiche wie das Abwerfen einer zu klein gewordenen Haut für ein Reptil. Nach der Häutung gibt es ein Fenster der Verletzlichkeit. Das gilt auch für agile Inseln im Unternehmen. Der Rest der Firma hat nicht mitgezogen und kann deshalb mit dieser neuen Einheit noch nicht gut umgehen.

In der bisherigen Welt wird Ergebnisverantwortung delegiert (Umsatz, Ertrag, Kundenzahlen), aber kaum Gestaltungsfreiheit (was wie getan werden soll und die Entscheidung darüber). Es gibt zementierte Zuständigkeiten in Kästchen – gerne eifersüchtig überwacht – und wenig übergreifende Zusammenarbeit (oft nur in Schnittstellen). Alles das ändert sich.

Jetzt ist das agile Management gefordert

Daraus ergibt sich eine wesentliche Aufgabe: Die agile Transformation muss gemanagt werden! Mit „wir machen jetzt in Scrum“ oder etwas Ähnlichem verzettelt sich eine Firma irgendwo im Raum zwischen gewollt und nicht gekonnt. Veränderungen in den Arbeitsweisen oder gar ein Wechsel der Organisation bedeuten, dass die Mitarbeiter „sich anders fühlen und anders erleben“.

Dieses „anders sein“ ist nicht nur positiv. Mehr Selbstverantwortung beispielsweise führt Mitarbeiter aus der Komfortzone hinaus und es erfordert ein gewisses Geschick, daraus nicht Panik werden zu lassen. Das hat viel mit Kommunikation zu tun und damit fangen die Managementaufgaben an.  

1. Ihre Mitarbeiter sind wie Konsumenten und sie haben eine Erwartungshaltung, die nicht immer erfüllt werden wird. Gehen Sie daher offensiv mit Zweifeln und ersten Rückschlägen um. Scheuen Sie auch keine personellen Umbesetzungen in den Teams nach den ersten Wochen. 
2. Verzichten Sie in der ersten Zeit auf die alten Messgrößen/KPIs und fokussieren Sie sich auf den Fortschritt in Organisation und Verhalten. Jetzt gilt: der Weg ist das Ziel. Und das ist nicht esoterisch gemeint. Konkret heißt das, dass die Aufgaben so zu gestalten sind, dass Zeit und Geld für die Korrektur von Fehlern da sind. So lernen Ihre Teams.
   
3. Vertrauen Sie nicht auf ein zentrales Change Management oder nur auf externe Berater. Den Wandel zu erreichen ist Chefsache und Sie führen ihn an. Lassen Sie sich aber von Agile Coaches unterstützen, dafür sind die da. 
4. Erzeugen Sie einen Sog aus der Organisation heraus statt Veränderungsdruck hineinzupressen. Dafür schaffen Sie Möglichkeiten (räumlich und zeitlich) für informellen Austausch und Diskussionen außerhalb von Reportingschleifen. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter sich streiten. Fair ausgetragene Konflikte führen zu Lösungen mit mehr Tiefe. Nehmen Sie daran teil und halten Sie sich selbst an die agilen Werte und Regeln.
5. Halten Sie den Blick Ihrer Mitarbeiter auf die Kunden gerichtet. Ihre Firma produziert Leistungen für den Markt. Die Transformation darf für die Mitarbeiter nicht zum Selbstzweck werden. Es ist weder Therapie noch Theater. Machen Sie den Teams die Ergebnisse ihrer Arbeit transparent, in dem Sie eine Art Mini-GuV oder eine geeignete Form einer Ergebnisrechnung bereitstellen.
6. Verzagen Sie selbst nicht. Bis Ihre Firma selbstorganisiert das Richtige tut und robust gegen Außeneinflüsse ist, bleiben Sie notwendigerweise der Motor des Fortschritts. 

Und zwischendurch dürfen Sie gerne innehalten und Fortschritte feiern.   

Ach so, und wie wird man den Kontrollideologen los? Ganz einfach: man entlässt ihn!

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