Es ist ganz simpel: Wenn Sie als Geschäftsführer oder leitende Führungskraft wissen, dass ihr Geschäft nicht mehr richtig läuft und Sie nicht wissen, wie es morgen laufen soll, dann ist das Anlass genug über Veränderungen nachzudenken. Das Nachdenken anhand von sieben Messpunkten zu strukturieren ist der Zweck dieser kleinen Arbeitshilfe. 

Sie sollten die Liste in etwa 45 Minuten abarbeiten können ohne auf Unterlagen angewiesen zu sein. Nutzen Sie zwei, drei Blatt Papier, um Stichworte oder Erkenntnisse zu notieren. Ob Sie einzelne Punkte unterschiedlich gewichten wollen oder zu einem summarischen Ergebnis kommen möchten hängt von der spezifischen Lage Ihrer Firma ab.

Besprechen Sie Ihre Einschätzungen auch mit Ihren wichtigsten Führungskräften und Leistungsträgern und werten Sie die Ergebnisse aus. Dann machen Sie entweder eine Party oder einen Workshop. Alle Veränderungen fangen in etwa so an.  

• Es gibt viele Arbeitsgruppen im Unternehmen. Neben der Linien-Organisation werden regelmäßig formelle Arbeitsgruppen (Projekte, Task Forces etc.) zur Abarbeitung von wesentlichen Baustellen im Kerngeschäft („Feuerwehr“) mit Bezug auf Kunden, Produkte oder die Existenz des Unternehmens gebildet.    
• Vitale Fragen für Ihr Unternehmen werden aus der bestehenden Organisation heraus nicht sicher bearbeitet. Es gibt regelmäßig Sondertermine im Geschäftsleitungskreis mit Vortragenden aus den Fachbereichen.

• Für Entscheidungen in Führungsgremien oder für die operative Steuerung werden regelmäßig Unterlagen erstellt, deren Daten, KPIs und Aussagen nicht aus Ihrem Standard-Berichtswesen kommen bzw. nicht daraus abgeleitet werden können (schwammige Datenbasis). Konkret: Es gibt Schatteninstrumente und alternative Variablen für Entscheidungen.
• Die individuellen Ziele von Mitarbeitern und Führungskräften werden überwiegend in einer Spanne zwischen 95% und 105% erfüllt.
• Das Management ist auf operative Fragestellungen fokussiert und greift häufig in das Tagesgeschäft ein; bis hin zum Mikromanagement.
• Die Fachbereiche sind bestrebt, stille Reserven zu  bilden (Budget, Planungsanspruch).
• In Kostensenkungsrunden ist die Suche nach "unproduktiven" Gemeinkosten und deren Reduzierung das primäre Ziel ("die Luft rauslassen").

• Es gibt eine störende und bedauerliche Fluktuation in mehreren Bereichen und Sie konnten Leistungsträger nicht im Unternehmen halten.
• Sie bekommen schlechte Beurteilungen in sozialen Netzwerken (Foren) und gewinnen keine Top-Talente am Markt. 
• Ihre Mitarbeiter kennen die Strategie der Firma nicht und interessieren sich nicht dafür.
• Ihre Mitarbeiter wissen nicht mehr über Ihre Firma als die informierte Öffentlichkeit.
• Der übliche Spott über die Führung im Unternehmen ist nicht nur milde und witzig, sondern sarkastisch.

• Skizzieren Sie in Stichworten Ihre fünf drängendsten unternehmerischen Probleme oder Herausforderungen, die Sie für das laufende und das anstehende Geschäftsjahr lösen müssen, weil diese substanzielle betriebswirtschaftliche Konsequenzen für z.B. Cash Flow, Umsatz, Rendite, Finanzierungskonditionen, Preiskalkulationen, Personalstruktur usw. haben.
• Skizzieren Sie in Stichworten Ihre fünf wichtigsten Initiativen (Geschäftsmodell) oder Innovationen (Produkte und Dienstleistungen), aus denen Sie in den nächsten 18 Monaten entweder: a) Umsatz und Ertrag erwarten, weil diese Produkte und Services sich bereits in der Fertigstellung / Umsetzung befinden und auf den Markt kommen werden, oder b) wesentliche Effizienz- oder Produktivitätssteigerungen (in Verwaltung und Produktion) mit messbaren Effekten (mehrdimensional möglich) generieren.  

Quantifizieren Sie das überschlägig und setzen Sie das ins Verhältnis zueinander. Bewerten Sie das summarisch für Ihre Firma als positiv oder negativ. Und überlegen sie kurz, wer in Ihrer Firma das kennt und wer daran arbeitet.

Ihr Blick auf morgen. Optionen finden heißt, am zukünftigen Angebot Ihrer Firma zu arbeiten, das es noch nicht mal als Idee gibt (im Gegensatz zu den Innovationen, die bereits vor der Marktreife stehen und die Brücke zwischen Ihrem Ist-Geschäft und der Zukunft sind). Zu den Optionen gehört auch das bestehende Geschäftsmodell aufzugeben und eine neues zu finden, basierend auf Ihren bestehenden Kompetenzen in Technologie und Management.

Also als Prüffrage formuliert:

• Es gibt in Ihrer Firma ein / kein systematisches Vorgehen in der Entdeckung von Chancen, dem Aufdecken von Bedrohungen und dem Finden von Optionen für die Zukunft (systematisch heißt: talentierte Mitarbeiter und Ressourcen die darauf hauptsächlich organisiert sind).

• Die Führungsarbeit in Ihrer Firma besteht zu einem Großteil aus Anleitung und Kontrolle der Mitarbeiter und in der Abnahme von Arbeitsergebnissen.
• Der Sinn von Führungsgremien und Sitzungen jedweder Art (z. B. für Strategie, Finanzen, Investitionen, Jahresgespräche, Unternehmensplanung, Vertrieb etc.) ist im Unternehmen nur rudimentär verbreitet.
• Diese Veranstaltungen werden von den Vortragenden ungern besucht.
• Die Teilnehmer beurteilen diese Veranstaltungen danach „einen guten Auftritt zu haben“ und „gut durchgekommen zu sein“ (politisches Verhalten).  
• Ein hoher Zeitanteil entfällt auf die Rechtfertigung von Planabweichungen selektiver KPIs.
• Mitarbeiter zeigen sich an den Ergebnissen wenig interessiert.

Ihrem Management und wichtigsten Leistungsträgern  stellen Sie die Frage:

• "Würden Sie einen Großteil Ihres Ersparten als nachrangige Anleihe in die Firma investieren, um dafür einen überproportionalen Anteil am Gewinn zu erhalten?“

Bei der Beantwortung wird keine Loyalität verlangt, sondern eine ehrliche Abwägung bei Risiko des Totalverlusts (also nur so viel, dass niemand nachts schweißgebadet aufwachen würde mit dem Gedanken "Mein Gott, was habe ich getan?“).

Die Beurteilung durch erfahrene Mitarbeiter aller Ebenen ist verdichtetes Erfahrungswissen und wird die Lage sehr genau wiedergeben. Falls Ihre Firma stagnierende Umsätze und Erträge über mehr als zwei Jahre hat und regelmäßige Kostensenkungsrunden durchführt, ist das eine Einschätzung über die Qualität Ihrer Produktpipeline und Initiativen (siehe 4.) und Ihrer Potenziale (siehe 5.). Wenn Sie so wollen sind das die Profi-Wettquoten auf Ihre Zukunft. 

Damit können Sie als Unternehmer zufrieden sein:

• Sie und Ihr Management sind mit den Steuerungsinstrumenten zufrieden und Sie können damit Ihre Firma koordinieren und die Leistungsfähigkeit ausschöpfen.
• Die Hauptaufgaben Ihres Managements bestehen darin, über Fachbereiche und Hierarchieebenen hinweg die Kräfte Ihres Unternehmens auf Chancen und Probleme zu organisieren und notwendige Unterstützung für Ihre Mitarbeiter zu mobilisieren.
• Planungen sind kooperativ. Die Verteilung von Budgets und Planstellen ist kein Problem, sondern akzeptiertes Ergebnis der Festlegung von Aktivitäten.
• Sie haben stets innovative Produkte und Leistungen in der Pipeline. Für die Entwicklung von Optionen auf die Zukunft haben Sie personelle Talente, Ressourcen und ein geeignetes Umfeld geschaffen.

Dann geht es Ihrer Firma sehr gut und Sie haben ein hohe operative Exzellenz. Die Zukunft macht Ihnen keine Sorgen. Als Inhaber oder Geschäftsführer sagen Sie überzeugt: "Ich kann die Firma jetzt verlassen und erst in einem Jahr wiederkommen und die Firma wird auf dem richtigen Weg sein."

Diesen Zustand gilt es zu erreichen!

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